我们的HR人员经常和我抱怨：老板，为什么我和同事辛辛苦苦，认认真真地对待每一次招聘工作，但最终的招聘结果却总是这么‘惨不忍睹’，要么就是一个合适的员工也找不到，要么就是费了九牛二虎之力招聘来的员工来公司不到两天就悄无声息地消失了。为什么我们求贤若渴，而被我们认为合适的人才总是远离我们而去呢？这是因为应聘者素质太差，还是因为我们的福利待遇不好？我们碰到这样的问题到底该如何解决？

其实，这些问题也是困扰我多时的问题，我也思考过，像福利薪酬这一个影响因素可能并不是所有的应聘者都关心的，它也仅仅只是一个影响因素而已。很多年轻人可能更看重的是发展机会与平台。在公司里，我们绝对尊重每一个员工的发展意愿，并不会强行给他们安排他们不喜欢的工作，公司的氛围还不错，但就是找不到合适的人，我们该怎么办？

——出处：《经理人杂志》

一家企业从创办到发展的过程中要经历很多的磨难，面对很多的难题，这其中，“人”算是一个重要的管理难题。在创业初期，“人”的难题就表现在案例里所讲的那样：“办法用尽，却怎么也找不到合适的人。”

针对这个问题，在提出解决办法之前，首先要进行追本溯源的分析，看看其中的影响因素有哪些？哪些是关键的？必须加以关注，哪些是次要的，可以暂时不予考虑。

就个人对初创型企业的理解，我认为造成企业招人难、留人难，大致都出于以下三个方面的原因：

第一：企业规模小，发展不稳定。处于初创期的企业无论是薪资待遇还是职业发展都缺乏保障，无法提起应聘者的兴趣。但凡有点经验和资历的人都会绕着走，企业根本不可能接触到合适的应聘者。而那些主动联系企业的人，在企业看来，又基本上不算是“人才”，无法做到“来之能战，战之能胜”。

第二：规则不健全，管理混乱。处于初创期的企业基本上没有明确的规则制度，事无大小，都是老板一个人说了算，即便在薪酬、考核、出勤等方面有一定的规章制度，也都是从别处抄来的，要么基本上不能用，要么朝令夕改，让员工摸不着头脑。

第三：会哭的孩子有奶吃。由于公司制度化、规范化程度不高，在薪酬激励方面基本上是“会哭的孩子有奶吃”的状态。那些能表现的，敢于和老板叫板的员工往往都能拿到自己满意的薪水，而那些平时埋头干活，业绩不错，却又不好意思和公司提条件员工的薪酬却不见什么变化。这些人尽管没有表现出来，却也心生怨恨，时刻准备着在合适的时机走人。

从以上三个方面的因素分析看，第一个方面是一个事实存在，初创型企业就是需要不断发展磨练自己才能征服更多的应聘者，因此这个因素属于重要而不紧急的，可以从长计议，采用“发展的策略”逐步解决问题。而第二、第三个方面就显得尤其重要且紧急了，因为无论公司是大是小，无论公司处于何种发展阶段，最好在一开始就能建章立制，用明确且具体的规则来进行内部管理，特别重要的是对员工最关心的福利这个事情，要说得更清楚，这个方面就需要采用“管理的策略”理解加以解决，快速扭转被动局面。

因此，笔者给予案例企业两个方面的建议，希望可以帮助该公司提高招人、留人的水平。

第一个建议：认真花精力编制一份清晰完善的员工手册

通常，一家初创期的公司并不十分注重员工手册的编制，老板的时间大部分都被业务占用了，很少有专门的时间关注这一工作。因此，即便有些公司有类似的手册，也都是由人力资源部门的人抄来的，基本上不能用。

但是，我们也要注意到，在员工手册上花一些时间是值得的，当企业把一些薪酬福利考核等基本的东西写清楚了，考虑细致了，员工对企业的信任度就会上升很大，因此招聘成功率就自然提升很大。

建议案例中的企业采用员工手册的形式把公司的简介、产品、业绩、组织结构、岗位设置、用人理念、招聘要求、劳动纪律、工资福利、绩效考核等说清楚。

特别是对于员工最关心的薪酬福利，每个岗位的薪酬结构是什么？不同岗位的薪酬晋升空间是从多少到多少？多长时间可以调整一次工资，如何调整？员工是否要接受公司的绩效考核，如何考核？做得好的如何奖励？做得差的如何扣罚？员工在职务晋升方面有什么政策？如果一个员工一直表现优秀，三年左右是否可以有较大的发展空间等？

当企业把这些基本的规则说清楚了，就赢得了员工的信任，建立了信任的文化氛围，这是企业发展的基础，也是企业赢得人才信赖的重要砝码。

第二个建议：加大激励力度，撬动人心

在人才市场上，小公司和大公司相比，要啥没啥，非要找出一点可比的地方，就是敢于硬碰硬的勇气，除此之外，恐怕再难以找出可以和大公司相抗衡的地方了。

但是，仅仅有勇气并不能帮助小公司找到合适的人才。为了找到更好的人才，小公司除了拿出让人敬佩的勇气，还要拿出让人羡慕的薪酬福利。从经验看，要想让大公司的人才动心思离职，至少要给出高于原来20-30%的薪酬才可以，但要想让大公司的人才真的下定决心离职到小公司工作，恐怕就给出高于原来50-80%的薪酬才可以做到。

基于以上分析，案例的公司要想在市场竞争中立有一席之地，找到合适的人才并能留住长期发展，就要舍得投入，给出高薪，吸引优秀人才进来，并想办法用“利益共同体、事业共同体、命运共同体”等合作机制留住他们，让他们成为公司实现跨越的核心团队成员，用星星之火形成燎原之势，用少数精英分子发育更多的人才队伍，实现人才队伍带动业务提升的良性循环。

如果把以上两个建议做一个比喻的话，第一个建议就好比扎马步，第二个建议就好比重拳出击。对于案例中的企业来讲，扎好马步与重拳出击如何搭配进行，需要根据企业的业务状况。但无论如何，扎好马步都是重要的，在完善规则的基础上，再根据业务重点进行重拳出击，就锦上添花了！

二、快速成长型企业招聘解决方案：抓好人才引进的“四期管理”，完善人才引进机制

【案例】成长型企业如何引进和留住人才？

M企业是一家大型化工企业，企业年销售收入20亿元，旗下有四家全资子公司，企业总人数900多人。企业经充分论证，决定上马一个新项目，总投资规模为30亿元，项目建成后，企业人员将在现有人员的基础上增加一倍多，达到2000人。由于新项目的启动，企业被推入了“业务倍增、人员倍增”的快速发展轨道。

为此，企业从新项目破土动工之日起，就马不停蹄地开始了人才招聘和引进工作，提出了“不惜票子、不惜位子”的招聘策略，通过各种渠道大量网络各类人才，包括学校招聘、猎头、网上招聘、员工介绍等。

为了快速找到需要的专业技术人才，企业的人力资源部员工就采取了“蹲守、盯梢策略”，在同行企业的门口、车棚进行守候、搭讪，逐步渗透，最终成功招聘到了一部分专业技术人才和中高层管理人才。

随着项目从投资建设阶段到生产运行阶段过渡，企业的人才引进工作更加凸显，如何更好地引进高端人才，如何帮助高端人才快速融入企业，如何能留住高端人才，如何转化高端人才的经验，等等，都摆在了企业的面前。

那么，对于像案例这种快速成长型企业如何快速引进和留用高端人才呢？

针对M企业的人才引进机制设计，从以下四个方面考虑，建立从“人才需求的判定”到“人才引进渠道的设计”到“人才引进过程的管理”再到“人才引进后的管理”的四步走的流程，具体方案如下。

1．高端人才引进的定义与比例

（1）高端人才定义：公司高管（含技术总监、组织变革专家）、各中心部门负责人以及高级工程师、高级经济师，或特有技术型管理人才。

（2）人才引进比例：原则上，公司每年增设或提拔的高端岗位和人员中，有20%的人员来自外部人才引进。

2．高端人才引进流程

高端人才引进流程包括以下4步。

第1步：“冲动期”，明确高端人才引进需求

每年度末，人力资源部根据人才盘点结果及公司人力资源现状提出高端人才引进建议（包括引进原因、引进岗位、引进数量等），提交总经理办公会审议。

根据需要，也可以在日常经营中由各中心/部门负责人及以上人员提出高端人才引进申请，提交人力资源部审核，总经理办公会审议。

第2步：“恋爱期”，提高高端人才引进的精确度

人力资源部通过多种渠道（比如熟人推荐、猎头推荐、定向猎取等）初步获取高端人才信息，经分管副总、总经理审批通过后，正式对人才发出邀请。

人力资源部通过背景调查、组织顾问委员会进行面试等多种方式对拟引进人才进行全方位了解。

（1）多渠道引进

渠道1：熟人推荐，即由公司高管（含技术总监、组织变革专家）、各中心部门负责人以及高级工程师、高级经济师，或特有技术型管理人才进行推荐。人才引进成功后，根据职位的重要程度给予一定金额的奖励。

渠道2：猎头推荐，即与猎头公司合作，由猎头公司推荐合适人选。

渠道3：定向猎取，即人力资源部通过搜索或各种渠道了解到同行业或其他行业优秀人才的信息，并对其发出定向邀请，通常以同行业、同区域标杆企业或竞争对手为主要来源。

渠道4：招聘网站，即人力资源部通过猎聘网、智联招聘等网站发布招聘信息，并对合适人选发出邀请。

备注：在进行人才引进的同时进行内部选拔，即在公司内部发布选拔信息，如内部人满足要求（通过认定考试且认可其薪酬发放和考核约定），则也可按照高端人才引进的方式进行考核激励，避免“外部引进的是人才，内部成长的不是人才”等问题发生。

（2）全方位了解

背景调查、面试等多种渠道对拟引进人才进行了解，包括但不限于以下内容：

a)拟引进人才的工作经历及主要成就或工作失误。

b) 拟引进人才在以前公司或行业内的口碑、形象。

c) 拟引进人才对公司招聘需求/要求的理解和解决思路。

d) 拟引进人才的性格特征、工作理念和方式是否与公司文化相匹配。

e) 拟引进人才的期望薪酬。

（3）多模式合作

高端人才引进最大的价值在于获得“使用权”而非“所有权”，所以可采用多种模式进行合作，以“员工式”引进为主。

模式1：“员工式”引进，即引进人才以公司正式员工的身份参与工作。

模式2：“顾问式”引进，即引进人才以顾问或合作者的身份参与工作，比如与其他科研机构的研发工程师合作成立项目组，与营销专家签订专门的市场开拓协议等。

第3步：“蜜月期”，明确双方权利义务，促进双方快速融合

人力资源部与通过面试的高端人才进行面谈，确定未来双方合作的目标/要求、合作方式以及薪酬、绩效考核约定等，报总经理审批后，签订高端人才引进协议。

人力资源部办理引进人才的入职手续，并组织其与直接上级、分管领导进行面谈，进一步明确岗位职责要求及未来的工作思路，同时做好相关制度、企业文化的培训。

（1）协议签订

人力资源部与引进人才签订《人才引进协议》，主要包括但不限于以下内容：

a)任期期限：引进的高端人才采用任期制，3年为一周期。

b)工作目标与绩效考核：明确公司对引进人才期望和要求，具体包括：工作业绩及主要成果、导师带徒效果、课程开发及讲授以及对规章制度的遵守等，并界定具体的考核细则。

c)薪酬福利约定：引进人员协议工资总额=基本工资+绩效工资+高端人才津贴+任期内年度工作成果考核奖金+任期内整体工作成果考核奖金，其中，

第一，基本工资、绩效工资参照公司同级别员工的薪酬水平和发放制度。

第二，高端人才津贴=（协议工资-基本工资-绩效工资）×60%，每月发放。

第三，任期内年度工作成果考核奖金=（协议工资-基本工资-绩效工资）×30%，由人力资源部与其直接上级对其年度工作成果进行评价、打分，并按照考核约定发放。

第四，任期内整体工作成果考核奖金=（协议工资-基本工资-绩效工资）×10%，由人力资源部与其直接上级对其任期内整体工作成果进行评价、打分，任期结束后根据考核结果一次性发放。

第五，福利参照公司同级别员工福利制度执行。

（2）文化融合

人才引进之后要加强对企业文化、规章制度、运作流程的学习与培训，促进公司与引进人才的融合，避免“引进之前是人才，引进之后不是人才”等问题。

a)入职1个月内，直接上级与人力资源部对引进人才分别进行规章制度、运作流程、企业文化的培训，培训次数不少于3次，每次不少于2小时。

b)入职1个月后，人力资源部组织引进人才对培训内容进行考试（笔试），考试成绩列入其当月绩效考核。

c)入职2年内，人力资源部每季度组织引进人才谈话，了解其对公司的了解、适应情况以及心理状态，并及时反馈给其直接上级和分管领导。

第4步：“婚后期”，落实考核约定，沉淀知识经验

人力资源部与引进人才的直接上级定期对其工作进行综合评价，严格落实高端人才管理规范，主要体现在严格绩效考核、落实导师带徒、沉淀知识经验等方面。

完成人才引进后，要严格落实其考核约定，主要分为两部分：

（1）月度及年度绩效考核：按照公司对其岗位的要求确定考核指标，参照公司现有考核制度执行，考核结果与月度绩效工资与年度绩效工资挂钩。

（2）任期内年度成果考核：除工作业绩外，主要聚焦在导师带徒、课程开发讲授以及接班人培养等方面。

a)导师带徒考核：引进人才与直接上级制定任期内导师带徒计划，原则上3年任期内出徒人数不少于2人（出徒标准及考核由直接上级与人力资源部确定），影响任期内年度工作成果考核奖金。

b)课程开发讲授考核：引进人才每年度至少成功开发1门课程（经过直接上级与人力资源部认定），且讲授次数不低于2次，学员评价分数不低于80分，考核结果与任期内年度工作成果考核奖金挂钩。

c)接班人培养考核：3年任期结束后，必须培养出自己的接班人，考核结果与任期内整体工作成果考核奖金挂钩。

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