HRBP模式是非常适合中小企业的

HRBP模式是非常适合中小企业的

小编认为HRBP模式是非常适合中小企业的

HRBP的两个典型特征：

1、更贴近业务：传统HR部门是自成一体，而HRBP模式是把传统HR部门拆了，把HR派驻到业务线，或者从业务线催生出来HRBP，让这个HR角色更贴近业务，便于深入了解业务，提供更有效的支撑。

2、强调端对端：传统HR模式是按模块分头去支持业务的，从业务“提出需求”到HR“满足需求”的过程中很容易脱节，而HRBP模式强调“端对端”支撑，减少中间环节。

而从策略上，有几个要点：

第一，更新管理理念

HRBP“落地”这个概念本身就有问题，我们更喜欢提倡“HRBP从地里长出来”，“落地”意味着你是从空中落下来的，本身是漂浮的，如果HRBP是从地里长出来的，不仅仅不存在落地问题，更不需要考虑接地气。

换句话说，别管是叫HRP，还是HRG，或者HRBP，从理念上，好的HR长出来一定源于企业的土壤，真正站在业务的视角，切实去解决业务问题。

说白了，HRBP模式好用我们就用，不好用我们就不用。既不要把HRBP神话，也不要把HRBP妖魔化。

第二、重新定义HR角色

一步到位戴维尤里奇的高大上的人力资四角色是不现实的，中小企业模仿大公司设置一堆大BP和小BP也是不靠谱的。

在推行HRBP之前，还得把公司现有的HR职能条块工作梳理，小公司的HR工作，麻雀虽小五脏俱全，暂时不能外包的事务性工作需要HR助理就不要浪费一个HR主管编制，业务线发展飞快，需要一个专职HR对接人，就不要临时设兼职。

另外，从HR到HRBP改头换面前，必须与业务主管清晰地界定HRBP的角色，能做什么，不能做什么，产出什么，主动去帮助业务主管做好准备。

第三、搞清楚HRBP的BOSS

　到底HRBP跟谁汇报，在最开始推行HRBP时，我们建议HRBP向业务汇报，这样可以确保业务主管将HRBP当成是自己人，有足够的ownership来发挥HRBP的作用。

换句话说，用充分授权的方式来置换HRBP模式的落地，俗话说，舍不得孩子套不了狼，HR转型首先就是要革自己命，敢于抛弃本位主义，完全置身业务导向。

当企业发展到一定程度，也就是公司有了N个HRBP，需要做很多横向协调和垂直沟通，这个时候才考虑调整一下汇报路径，也就是真正的双线汇报。

或者根据公司布局，在过渡性方案，可以在业务型HRBP上面设置区域型HRBP。

第四、三支柱转型有侧重点

在三支柱中的HRBP、SSC、COE建设进程中，中小企业，结合业务急需度和资源能力，通常推进次序是HRBP>SSC> COE。因为从业务视角来看，最需要HRBP，然后是SSC，最后才是COE。

三支柱的人员配置标准，HRBP根据业务线和产品线配置，SSC根据员工规模逐步外包和自助化，COE则根据内部需求逐步增加模块。

三支柱推进周期，大型企业从几个月到数年不等，而中小企业分秒必争，这跟企业所在的行业和产品特性相关，越是竞争充分行业，HR转型和三支柱推进速度就越快。

第五，挑好HRBP的种子

既然我们提倡HRBP要从地里长出来，最好的HRBP人选鼓励从业务部门选拔出来的，他们最懂业务，HR再怎么培养短期内都难以具有业务人员天生的业务敏锐度。

如果非要从传统HR里面选拔HRBP，那些人比较容易胜任HRBP岗位呢，毫无疑问，做过招聘和培训的HR是最受欢迎的，因为这两个模块的hr必须具有娴熟的沟通和人际关系技巧。这是HRBP所必须的。

外部招聘的HRBP只能救急，不能解决根本问题，因为这个人具有多重属性，除非公司从0开始，或者新设立的项目或新的产品线。