事情的开始是有位国外的大爷发文说要“炸掉人力资源部”，后来又有一位大爷说要“分拆人力资源部”。不管是要炸掉还是要分拆，总结一句话就是人力资源部要变革，才能跟得上社会的发展、企业的需求。具体怎么变革呢？“人力资源三支柱”的概念就闪亮登场了。

近些年随着HR三支柱体系在腾讯、华为、阿里等大企业建立并落地实施，也有越来越多的行业大佬们开始关注，开始分析并出来分享。

近几年都在中小企业就职，虽然没有完全套用三支柱模式，但也有变革。业务部门设有HRBP，HR专员是SSC，HRM是COE，虽然是低配版的，不过最重要的是满足需求，达成预期的效果。

说到具体如何理解运用HR三支柱体系中的COE和SSC，就不得不聊一聊三支柱体系的形成。

★ 先复习一下三支柱的概念

1、HRBP

即业务合作伙伴，主要作用是针对性的解决问题，核心工作都是从业务出发，从组织角度出发，去提供更全面的解决方案。

核心价值是：靠服务吃饭，跟业务伙伴有效沟通，精准挖掘业务需求，方案执行落地。

2、HRSSC

即共享服务中心，主要作用是提供高效率的服务，主要工作是标准化、流程化操作日常事务。

核心价值是：靠速度吃饭，流程是不是完善，服务够不够稳定性，时间成本是不是在减少，用户体验是不是在提升。

3、COE

即专家中心，主要作用是提高HR的专业性，主要完成公司总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。

核心价值：靠产品吃饭，工具是不是科学，提交的解决方案是不是满足实践性和前瞻性。

★ 再来理一下三支柱之间的关系

传统企业的组织模式，一只麻雀都要五脏俱全，就很容易造成组织浪费和组织臃肿。现在企业转型，要轻资产高效率，就更倾向于小微团队作战制，最典型的就是华为的铁三角（客户经理、解决方案专家、交付经理），韩都衣舍的小组制（买手、设计师、运营）都是典型的三支柱结构，这些组织模式的创新都是为了，适应市场新形势的变化而做的组织优化。

回到hr三支柱，如果我们把人力资源部门独立成一个公司，那就是这样：

1、COE是研发部门，负责开发、测试和改进人力资源服务产品。

2、SSC是生产部门或者物流部门，负责把产品生产出来，并把产品运送到客户手里。

3、BP则是销售部门，负责销售产品，收集客户需求并把人力资源服务销售给业务部门。

回到本次的案例，HR三支柱体系火了多年，最后却只有HRBP广为人知，市面上也有很多关于HRBP的讨论，但是对于COE和SSC，却很少有人关注。

事实是，现在很多企业在HRBP的应用上也并不成功，原因其实很简单，三支柱如果不形成闭环，就像一个公司只有销售部，当然在初创期是可以的，但是后期要继续长期发展和逐渐壮大，那就会有很多的问题出现。

所以我们想要改革，想要将人力资源从费用中心变为利润中心，就要窥其全貌，光有HRBP是不行的，COE和SSC也非常重要。

那么，身为传统HR，我们应如何在企业中运用COE和SSC呢？

★ 首先我们来分析一下光用HRBP，不成功的原因：

1、 HRBP年轻，专业技能有待提高，HR从业者资历比较深的大部分会选择朝HRM、HRD方向发展，资历比较浅的专业能力又不足以解决问题；

2、 HRBP不熟业务，想切实支持业务部门，跟业务部门领导具有对话的基础，需要对业务十分熟悉，但在实际工作中，HR专业出身的HRBP对业务、对市场不了解，即便是业务出身的HRBP，也会因为HR工作经验不足，甚至有人说是这些人做业务没有前途才做HRBP，同样很难对业务真正起到支持作用；

3、 HRBP没有团队支持，HRBP在业务部门没有SSC团队在背后支撑，也没有COE在上面指导，不仅疲于应付事务性工作，也无法做出决断，导致发挥的作用不大，颇受诟病。

★ 如何更好应用三支柱模型，我从中小企业发展需求的角度出发，建议从以下4个方面着手：

1、提高HR的专业能力

在人力资源的三支柱中，有人（HRBP）负责客户管理、有人（COE）负责专业技术、有人（SSC）负责服务交付，这三项都需要专业的技能和方法，尤其是COE需要HR业内专家级的人物才能胜任。

2、明确分工团队协作

对企业人力资源管理的主要模块进行系统梳理，规范各模块的工作，然后再进行系统性的分工，前有HRBP挖掘需求，后有COE制作解决方案，中间有SSC在串联流程，如此通过团队协作，才可以满足企业整体的人力资源需求。

3、根据企业的实际情况设计组织

三支柱的模型打破了原本6大模块化的思维，也由原本的管控向赋能转变，所以必须根据企业的战略规划，以“赋能”为目标重新梳理对人力资源的工作，然后从原来工作流中基于三支柱模型，落实到的新组织架构上。

4、赋予hr相应的职权

在很多中小企业里HR普遍地位不高，无法与业务部门领导对等沟通，经常流于不断满足业务部门的要求，但业务部门对人力资源也不懂，就形成了不专业的教专业的，更加是一团乱麻。所以企业对HR的定位要准，既然有期望就要给予相对应的权利和施展空间，恰当的责权利才能使其发挥真正的作用。

最后总结一下，当商业进入体验经济，业务进入智能时代，组织模式也要发生根本性变化。组织的主旋律将由管控向赋能转变。一个赋能的组织模式相信自下而上的力量，鼓励开放协同、机动应变、跨界创新、敏捷迭代。

只是作为HR从业者，不能眼睁睁看着其他人在创新进取，而我们自己固步自封。所以小伙伴们不要局限于对人力资源领域本身的学习，而是要跨越边界，学习新知识，掌握新技能，才能更好的服务企业，适应社会。

达尔文说：“能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化作出快速反应的。”

让我们一起成长为对变化作出最快反应的HR！