HR可以做些工作，让用人部门减少“退货”

做好这几点，让用人部门减少“退货”

做过招聘的HR应该都知道，招人难啊！

用人部门给的招聘期限短，恨不得今天提需求明天就到岗；没有合适的招聘渠道，什么样的人都只批俩网站去扒；人才画像不清晰不适用，不能准确描述出用人需求；双方对薪资没达成一致，合适的人被薪资标准卡在门外...

就算经过九九八十一难，人顺利入职了，用人部门可能过几天会来和你说“我觉得XX不行啊，给我换一个吧！”

这种用人部门的“退货”行为，最能让招聘的HR瞬间崩溃。招人有困难不说，劝退也要有补偿金，处理不好有劳动争议了，锅还是HR自己背。让用人部门凑合一下，不满意了被投诉到大老板面前，依然是好大一口锅。

明明是您亲自挑选的人啊，现在要“退货”的也是您....

崩溃过后，工作还得继续。其实，HR可以先做好一些预备工作，帮助以及约束用人部门准确识别人才，慎重做出决定，这样反悔的几率会减少很多。

1、规范面试流程

不论是招聘什么级别的人才，设计几轮面试。最好至少要保证面试官组成里有HR和用人部门。

HR通常负责表达、思维逻辑等通用素质及工作稳定性、心态积极性等定性的评估。用人部门负责审核岗位所需知识、技能、实操等专业的指标。

现实当中面试的协调安排往往不能如计划，很多时候都在插空、配合用人部门领导的时间。可能会省略或简化HR这轮面试，由前台或者HR专员接待填写完登记表，简单叙述一下过往学习工作经历或者做个自我介绍就急急忙忙安排给用人部门领导面试。

甚至有的招聘HR自己也会觉得，反正是你们部门用人，你们说了算；或者该说的该聊的面试前都说差不多了，抓紧时间见用人领导提高效率而默许省略简化HR的面试参与。

其实，在面试环节由HR努力发掘冰山下的部分，做好通用素质等方面的识别评估，判断人才和用人部门、领导的匹配程度，能更有效保证人才的成活，避免被“退货”的情况。

2、做好用人部门面试官培训

都说当领导的应该懂一点人力资源，在部门内部若能主导建立好人才的选用育留生态系统可以大幅提高部门绩效。但很多领导特别是专业人才晋升的领导，在识人用人方面没有系统的学习、训练过。面试的时候不懂方法，沟通缺少逻辑重点没有目的性，陷入常见的误区而不自知等等，都可能导致误判人才，产生“退货”的可能。

所以，HR最好在面试前对面试官特别是用人部门的面试官做一个培训。

我一般会把对面试官的培训涵盖以下几块内容：介绍采用的面试方法包含原理、优缺点、再举个操作案例；面试常见的几个误区，举例识别并解析；面试几个阶段信息获取重点及常见提问设计；对面试岗位的胜任力素质模型的解读等等。最后还会夹带一页私货，强调一下“退货”的后果，请领导慎重决定，不要因为用人压力而放宽标准。

在不能培训的情况下，可以选择设计一个半结构化的面试表格，至少把想采集的信息框定一下，最大限度保证面试沟通的有效性。

3、重点沟通争议人员，预告各项风险

在汇总面试结果的时候，可能会有几个面试官对同一个面试者有不同甚至相反的意见。其实这也正常，毕竟是从不同的维度去观察评估。

虽然一般具有最终决定权的是用人部门领导或者大老板，但是HR在遇到有争议人员的时候要勇于表达自己的判断，特别是在HR持有否定意见的时候，一定要将使用该人员的潜在风险：以往经历、业绩存疑，工作稳定性不高等等方面告知给用人部门，并再次强调公司“退货”可能存在的困难和代价。

数次提醒强调后，用人部门若还是很坚持，那么说明这个人才值得冒险，将来若是冒险失败了，也不能毫无心理负担的把锅直接甩给HR独自承担。

4、督促落实评分、评语

在出面试结果，特别是录用人才的结果时，一定要做好让各面试官给出评分或评语。

不论是评分还是评语，目的只有一个：让面试官对录用的人才有一个明确的指示、评价和态度。

对没有争议的录用人也要说明看重的是哪些方面，方便HR备案、调整该岗位的胜任模型。

对有争议的录用人更要详细记录各方面的结果和评价，任何人在做凡是留档签名的正式决定时都会比口头告知，钉钉、微信留言这样的决定要慎重。

通过以上几个方面的工作，可以帮助用人部门有效识别人才，慎重做出录用决定，从而减少录用后的“退货”行为。