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分久必合之机，展现HR招聘影响力

【本期案例】我们公司是一家典型的销售型公司，目前人数不多，规模较小，招聘需求主要为业务人员。之前公司的招聘权都掌握在我们人力部门手中，近期营销部领导认为我们不懂业务，于是向总经理申请自行招人，经老板协商后营销部门自行招聘业务人员，人力部门只负责入职流程的管理。然而，自从招聘权交给营销部后，销售人员流失率突然增大，新员工平均服务时间不超过2个月。面对这种情况，总经理希望人力部门提出解决办法。

请问各位大牛，用人部门自主招聘，HR应如何协作，减少流失？

销售人员的招聘一直以来都是一件比较有挑战的工作，在人力资源日常招聘工作中也属于难度比较大的部分。如果有营销部门愿意自行承揽过去，那是极好的。千万别在解决这个问题的时候，想着再把这项招聘任务拿回来，我们只要做好业务部门招聘工作的辅导、管理与监管领导就好。这是我对这个问题的定调。

要想解决问题，必须了解原因在哪里。要不就是隔靴搔痒不解决本质问题。

问题就是机会，所以现在是树立人力资源专业权威的关键好时机。

一、追本朔源，找到问题的根本原因基本上就接受解决问题

１、与业务部门加强沟通了解

这个原因还是要搞清楚的。是我们招聘的人员素质、任职资格、技能要求、经验、专业、年龄、性别等，到底是哪些方面是业务部门最不满意的地方，这个一定要找出来。毕竟，我们作为专业的招聘HR，这个原因知道后，我们才好做出改进。

2、着重观察业务部门招聘业务如何展开

从业务部门加强沟通了解之外，我们还可以做数据分析。看看业务部门招聘的人员与我们招聘的人员有何区别？当然，如果仅仅看我们上述的区别是不够的。

可以关注：

1）招聘渠道一样吗？

2）招聘人员基本素质是什么样的？

3）招聘人员基本分布情况：年龄＼性别＼毕业专业＼毕业院校＼工作经验＼技能等；

4）如何谈的薪酬＼工作时间＼工作岗位＼晋升；

5）招聘后的入职培训怎么展开的；

6）为什么2月入职期会成为一个节点，业务部门招聘是怎么考虑的。

3、与离职人员面谈

离职人员会把你想要的答案告诉你，因为他们就是主人公，所以做好离职面谈是关键的一步：1）感谢你选择我们公司入职，不知道你最初选择我们家公司的原因或理由是什么？

2）今天为什么又要离职？

3）公司承诺没有兑现吗？

4）既然都过了一个月的试用期，为什么在2个月后离职呢？

5）促使你离职的关键事件是什么？

6）如果做那些调整或改变，你会继续留在公司？

7）如果选择下一家公司，你最关注的点是什么？

二、出现问题是必然的，但我们要能拿出系统解决方案来

出现问题只所以是必然的这个事实及原因是我们必须要明白的，这样我们才好树立专业自信，站在管理角度，很好地解决这个问题。

1、招聘不是单线条的事情

招聘不只是把人招进岗位这么简单。通过这件事情，让公司老总、业务部门都意识到，招聘是一盘棋，只有通力合作，才有可能把人留住。

2、招聘包括选人、育人、用人、留人至少四个环节

1）选人部分，我们关注的关键环节有：

*与岗位相关的：岗位名称、任职资格、岗位职责、工作内容、工作技能

*与招聘渠道相关的：招聘一般渠道、专业渠道、渠道维护、信息如何发布更有效

*与招聘面试相关的：电话邀约、面试邀请函、面试的方式与题库、如何谈岗位薪酬谈待遇

*与招聘入职相关的：人员留住、入职通知、入职手续

2）育人部分，我们关注的关键环节

*做好新员工入司的职职培训：包括人力资源各项管理及企业文化的宣传；

*新入职员工专业技能培训，让新员工能够忙融入岗位需求；

*敦促部门做好新员入职岗位的培训。

3）用人部分 ，我们关注的关键环节：

*岗位挑战性与薪酬的匹配度；

*入职人员安心、顺心、齐心工程要跟上：人员入职后，要做好人员入职的衔接、工作内容的分配与熟悉、凝聚人心

*入职要走心：新员工入职后，在新员工开展业务工作时，要能及时跟进，指点、辅导一样也不能少

4）留人部分，我们关注的关键环节

*培训留人：通过培训让新员了解公司了解业务了解产品，增进企业文化认同感，尽快融入企业组织，而不是让新员工觉得他们就是自生自灭的一棵草，热情地召唤进来后，理都没人理了，完全不是当初招聘进来的热火劲儿。

*感情留人：建议一般面对新员工，最好召开一个员工见面会，部门介绍、相互介绍等。对于新员工，建议指定一名师傅进行传帮带，尽快让新员工适应新环境、新工作、新岗位，从心理上给新员工一个纽带。

*专业留人：新员工都想在新工作岗位上一展宏图，所以，最好精准关心新员专业上进展，除了师傅以外，部门长也应该时不时关心一下，推动新员工专业进步；

*薪酬待遇留人：作为业绩部门，一般薪酬都分为几个部分，其中一部分是基薪，一部分是绩效薪酬，做销售的人员要想拿到高工资，更多的时候还是要靠业绩说话，建议师傅言传身教地帮助新员工提升业绩，推动他们拿到更高的绩效。

当然，我们在这个部分也可以有所作为，借此机会好好设计以下销售人员的薪酬。

*活动留人：作为销售人员，咱们虽然不能说象现在网上发的扇耳光来打造狼性团队。但是，从另一个侧面讲， 只要想打造团队有许多方法，我们应该多做尝试。毕竟，做销售是件苦逼的事情，所以，增进团队成员自信心、荣誉感、战斗力是必修课，如果没有这一课，那就赶紧补上。

三、我们人力资源如何打造影响力

通过这件事情，我们如果有了以上两大方面的谋划，再来做这件事情，那一切都显得有章法、非常专业了。这是我们赢得老板、业务尊重的好时机。这对于未来人力资源进一步开展工作也相当有助益。

当然，我们不能悄悄地干，我们需在响应老板的要求时，就此突出问题成立一个专项工作小组，组长：老板；副组长：人力资源及业务部门负责人，成员可以选择包括其它相关部门负责人、人力资源招聘工作人员、业务部门招聘工作人员。这样你就可以名正言顺、堂堂正正、轰轰烈烈地开展这项工作了，所有的工作都做到明面儿上，不要让老板和业务部门觉得我们人力资源就会私下操作什么的。这个工作小组的成立，我们人力资源就站住了C位。这个部分是我们一般人所缺乏的，亟待加强。

沿着职位影响力因素可以这么操作

1、增强人力资源职位影响力

1）强制影响力

联合业务部门就此，对员工招聘流程、招聘标准、入职流程等做一个梳理，如果可以，就此梳理并形成一个制度一个模板。

2）法定影响力

招聘是人力资源的专业与专长，但不是我们HR独占的，大家一起做好人员招聘，服务公司经营发展。但是，在HR招聘中，人力资源的领导地位是需要得到确认的，所以，未来业务部门的招聘还是需要得到人力资源的支持与肯定的。

按照一、二中的步骤，逐步去规范去释放人力资源的法定影响力。

3）奖惩的权力

对于业务做的对的地方还是要提出表扬，如果老板一发威，再把销售人员招聘的业务摔回人力资源，估计这也不是人力资源想接的烫手的山芋。

2、加大个人影响力的塑造

1）专业影响力

上面两个部分如果做好，基本上专业影响力表现杠杠滴。

2）信息影响力

做好分析的全面、系统，基本上加信息影响力上就是满分了。

3）情感影响力

事情已经让老板出面责成人力资源出面解决的情况下，业务部门已经难看了，这个时候就不要再讲带情绪色彩的任何话语。根据上面的分析，拿出专业分析数据、资料汇总与解决方案来。多表扬对方做对的地方，对于做错的地方都表达为“可以改进提升的地方”，这是赢得老板与部门信任的好时机。大家一看，人家确实是人力资源方面的专家，人情练达处处是智慧，这就OK了。