从年终奖转为季度奖八步法——绩效系列

【本期案例】大家好，我们是一家百人左右的小公司，有生产、采购、仓库、营销等部门。之前公司都是采用年底双薪的福利政策，即多发一个月工资作为年终福利。今年，总经理认为年终双薪毫无激励性，无法表扬优秀，管控员工的工作，于是决定由13薪转变为12薪，另外单个月的薪酬用来分割成4个季度的绩效奖金。现在需要我来给各部门设计一套季度考核方案，用以达到总经理的激励和管控要求。

那么问题来了，年底双薪改为季度考核，具体应该如何实施呢？

一、为啥总经理会觉得年终奖没激励作用

1、年终奖的痛

年终奖已经成为中国特有的现象，并且年终奖作为一种攀比的工具，已经失去了激励的作用。原本老板心里还想着，年底了，给大家多发一个月，起码得感激一下公司吧？刚刚开始的时候还好，越往后，就越不对味了。为啥？很简单啊，年终奖变成理所当然了。将年底多出来的一个月计入了自己的年薪范畴内。这里问一个问题，你们认为，年薪包括年终奖吗？

2、年终奖的来源

我们总认为年终奖是公司发给我们的年底福利。其实这个理解比较片面。我们换个角度思考，年终奖是不是一定需要有？恐怕不是。而更多的只是老板感觉今年赚钱了，兄弟们大口吃肉，大口喝酒，轮秤分金银。可结果是这个感觉发少了，那个发多了，反而造成不公平。所以，你们不要认为年终奖是非有不可，这是老板口袋里掏出来额外的，不给是应该的，给才是要感谢的。

3、年终奖到底发多少

我们年终奖常见的是年底双薪，这几乎成了标配。当所有人成了标配的时候，自然效果就没有了。如果年终奖跟华为、BAT一样，比年收入还高或者起码达到12个月工资的一半，那你说这个激励效果怎么样？但同时，BOSS得要头疼了，如果这么发，到底还能不能养得起员工

4、法律关于年终奖的规定

原本年终奖属于奖励的性质，本是额外的，从某些角度，应属可发可不发的范畴。可到最后，国家也来插一腿：有些省市出台的《工资支付条例》中对于月度、季度、年终奖金有必须发放的规定，这就更加触动老板的心理底线了。

5、综上，越来越多的老板对于年终奖没有好脸色。既然年底激励效果不佳，那就不如折成绩效发给员工。

二、季度奖绩效设计八步法

现在文中的公司总经理想取消年终奖，实施季度奖，当然可行。但需要一个铺垫和过程，本人认为分为八步走：

1、第一步：取消年终奖：2017年底，不能取消年终奖，为什么？从人性的角度，从之前有十块糖到突然没有糖，这个落差是很大的。所以，如果要取消，在2018年年初，首先要出台《2018年度设立季度的规定》，通过这个规定，设立2018年度的季度奖的同时，取消2018年度的年终奖，用好消息冲抵坏消息。因2018年度距离尚远，造成的影响不大。

2、第二步：设定公司战略目标：不管实行月度、季度还是年度考核，都必须要有目标，公司的战略目标遵循几个原则：

（1）盈利原则：一个不盈利的公司，永远不是一个合格公司。所以，在设定战略目标的时候，要结合公司往年增长、行业增长、市场环境等等因素，设定利润指标，再结合公司的淡旺季及同比设定2018年的利润目标。我个人认为这是第一要素。贫贱夫妻百事哀，不赚钱的公司谈不上奖金。

（2）可行性原则：我们很多老板在设定目标的时候，设得高高在上，比如今年增长要超过去年的50%甚至100%。而以往的增长率才10%-20%，这个目标就不切实际。不切实际的目标，只能带来大家的懈怠：反正完成不了，干脆我就不玩了。于是出现不绩效还好，一绩效反而业绩下降的奇怪现象。

（3）全员参与结合原则：正常来说，绩效是从上往下分解。有很多公司就出现任务下来，然后给大家分配，大家开干。但这样，大家的参与感去哪了？是不是会有上面说什么，那就做什么吧。所以，必须要全程参与，部门负责人要依据公司战略，设定本部门的绩效目标，然后与下属员工一一进行沟通，目的要充分调动大家积极性。简单来说就是：“兄弟们，扛把子说了，以后每个季度都有酒喝，有肉吃，但前提是完成我们的工作，这个老大我看了，在我们的可接受范围内。行的就签字干他，不行的就趁早回家抱孩子去。”

（4）即时性激励原则：如果完成了任务目标，那么，当季的奖励需在次月激励完毕。否则，时间拖得越长，激励效果越差，有的BOSS会拖三个月，当下一个季度业绩未达标，连上一个季度的奖金都取消，这就失去诚信，一旦BOSS在公司失去诚信，这个损失是很可怕的。如果当季业绩没有完成，下个季度滚动完成，也可以一起激励。

3、第三步：设定分钱规则

目标有了，要说服公司拿出多少的比例作为激励，比如销售额或者利润的一定比例（我这里默认为利润，没有利润，其他一切都是扯）出来作为奖励，这不同行业、不同公司有不同的测算，这个需根据公司实际情况。

4、第四步：绩效目标分解

目标、分钱规则有了，那么，就是绩效目标分解。绩效目标分解目前常用的有KPI、BSC、360、MBO等等，详细的说明不是本文讨论的内容。因为绩效考核真不是一篇文章能写完的。这需要一个系列。但总体原则如下：

（1）目标量化原则：不能量化的指标等于假指标。在绩效的时候，要求指标能数据化一定要数据化，比如人员满足率、培训合格率、客户服务满意度等等，都是通过数据表达。这样数据才有说服力。

（2）取数交叉原则：绩效的数据取数，一定是要交叉的，并有案底可查。特别是在部门之间。比如培训合格率，数据来源哪里？如果有系统（培训完毕后会考试），那数据直接从后台导出即可。没有的话，那就要收集各部门对培训后的人员评估后的数据，再集中统计。考量要有评估的的证据（比如试卷、考试等）

（3）关键指标原则：绩效一定是关键指标，什么是关键指标，我的定义是：能够扛得住公司战略目标分解的指标（口语化）。这个指标不能多，3-5个足矣，多了就体现不出关键了。问题是这个关键得要能分解到个人头上。

（4）举例：

考核部门：采购部        考核人：采购经理          考核时间：

这张表中，以上数据化、数据交叉化、指标关键化均有完整体现，各位可揣摩一下。(这张表大家将就看吧，排版花了我半个多小时，实在没辙了）

5、第五步：绩效考核实施

以上的工作都完成，下面就需要进行考核实施，考核实施的时间，可以是月度，也可以是季度，如果月度和季度重合，建议以季度为衡量标准。因为最终的兑现是以季度作为兑现。但为了考虑平衡性，可以采用权重，比如月度占30%，季度占70%。然后综合得分。再依据规则兑现奖金。

6、第六步：绩效修正和面谈

（1）绩效修正：一个季度下来后，需要对绩效进行修正，尤其是当公司业绩与往年对比后，有异常情况，包括波动变大、预期不理想等等，需要查询原因，如果是绩效导向有问题，需要调整指标。这需要收集竞争对手的信息。调整指标的原则依然按照第四步的原则。另需考虑员工的士气，一旦士气低落，必须要“打鸡血”。

（2）不管绩效是否达标，都必须要进行绩效的面谈，绩效面谈的目的是为了提升，不是为了拿奖金或扣大家的钱。这是大方向，也是大原则。我们很多主管都不太喜欢绩效面谈这个工作。都在想：扔给绩效好了。在平时工作的时候各种好，绩效分数或者兑现奖金的时候，发现各种没有份。作为下属就很抓狂了：我做的不好，你倒是跟我说啊。所以，绩效面谈一定不能省略。

7、第七步：绩效结果实施

高潮部分到了，一旦规则出台，指标落实和操作，不管结果如何，只要公司达到业绩目标，一定要发钱。个人发多少，可以在规则里进行说明。比如实际奖金=理论奖金*公司业绩系数*个人业绩系数，不管你老板有多不情愿，一定要按照规则办事，哪怕办完了后，在进行修改下个季度。但修改发放规则也只能提高，不能降低。但任务目标可以调高，调高幅度参考第二步。很多老板认为这次发多了，下次，减少发放，将好不容易聚拢起来的人气给打散了一大半。

8、第八步：绩效效果评估

第八步和第六步不一样，绩效效果评估是到一年结束之后，全年评估该年度季度奖实施状况。评估的时候要进行复盘：（1）有哪些地方做得好的？为什么会做的好？明年是否可以坚持，那能不能再改进？再改进需要做哪些关键动作和指标？（2）有哪些地方做得差的，为什么会差？应该如何改进？改进的关键和指标在哪里？

三、总结：

1、年终奖要改变发放，不能在今年年底，之前承诺的坑，哭着也得要填完，明年用好消息抵充坏消息。

2、绩效是个大系统，本篇根本讲不完，只能选择性的重点讲，这是绩效系列之二，比如说后面的二~八步，详细分解，每一步都能写一篇论文，后面也会一一写下来。

3、个人建议：其实季度奖金，要比年终奖金效果好。季度奖的刺激是持续性，年终奖是一次性。完全不一样。