不能寒了兄弟们的心

【本期案例】我们公司的绩效管理实行的时间不算太久，主要是根据每年的公司业绩目标来考核业务部门。今年，总经理希望职能部门的考核也与公司利润挂钩，希望职能部门的同事能够更好的配合业务部门做好工作，积极解决业务问题，同心协力达成公司的年度目标。然而，职能部门的同事纷纷反馈，完全挂钩太严苛，不容易接受。

面对这种情况，我该如何推行新的绩效考核呢？职能部门的绩效需要挂钩公司利润，如何合理设置呢？

一、目标一致，责任不同

从老板的出发点考虑，企业利润排在第一位，每个部门工作的核心目标都是统一的。业务团队一砖一瓦的营销，奋战在利润战斗的第一线，舌灿莲花、各种营销活动层出不穷，直接获取企业生存利润。在世界杯大热的夏季，用足球队分工看，业务团队就相当于前锋，直接破门得分。生产、品质、技术、设备等部门在球队中相当于中场，为前锋输送弹药，冲锋陷阵。而职能部门相当于球队的后卫，为中场和前锋做保障，有稳定的后方可以放心冲刺，为冲刺确保持久动力。

二、职能绩效挂钩利润，困难重重

1、本身职能部门考核指标量化程度不高，提取难度大，考核客观程度低。

2、职能部门绩效与利润挂钩，本职工作易忽视，转而寻求利润指标。

3、公司的愿景与目标需要职能部门长期的推动，公司的育人、留人，后勤保障等直接关系到公司的利润是否能够达成，而不是感觉职能部门就是花钱部门，不够重要。

4、伤害员工工作积极性，增加员工流失可能性与法律风险。

说个真事，就发生在我们HR讨论群里面：一位行政经理，参与公司全面营销绩效考核，2年里面每个月都被扣7、8百元绩效工资，最近还在没有任何协商的前提下直接被调到了营销部，每个月现在被扣1000多。群里的同行不是劝其离职，就是让他上仲裁，我只想到为什么他可以忍2年，可以说是“忍者神龟”了。

兵法云：三军未动，粮草先行。职能部门的员工拼死拼活，完成工作，结果因为营销指标未能达到就被扣钱，心冷了队伍就散了。如何能解决这一问题，我提出目前解决的方式，仅供大家参考：

方式一：将职能部门绩效与利润挂钩改为绩效与营销贡献度挂钩，容易测算且会让员工有工作认同感。

方式二：建立营销项目组，其他职能部门部分绩效在营销项目组打分，有测评有追踪，强考核强激励。

综上所述绩效管理的理念：

1、以目标为导向，绩效管理要与企业战略目标、业务运作紧密结合；

2、不仅注重对过去的总结，更加注重对未来发展的规划；

3、对实现经营绩效有不同作用的岗位的绩效管理要有针对性；

4、与设定的绩效目标相比，而不是进行岗位间的横向比较；

5、兼顾在经营绩效、客户服务、内部流程协作、员工发展等各方面的全面整合（BSC）；

6、全程性的绩效管理。

一块蛋糕如何做、做多大是老板规划下面的兄弟齐心协力做起来的，不能因为不正确的选择或不合适的考核指标冷了兄弟们的心，这年头人心散了队伍就散了。