基础岗位的员工没有特色就要被劝退，该怎么办？

【本期案例】大家好，我公司最近新招了一位部门助理，主要工作内容为协助部门领导完成日常事务工作，经过三个月的试用期，各位同事都评价其工作态度较好，也虚心好学，工作也基本能够按时完成。但是部门领导认为助理工作较为琐碎，该员工工作没有自己的思路，需要手把手教她做哪些事情。在试用期结束时，部门领导认为该员工工作没有特色，让我们予以劝退。然而，助理岗位本来就比较基础，而且薪资并不高，有特色的员工也很难招到。那么我是该说服部门领导保留该员工还是该听从部门领导意见呢？各位HR，基础岗位的员工没有特色就要被劝退，你该怎么办呢？

这个案例是灰色的，无辜的基础岗位员工，迷茫的领导，背锅的HR。先紧扣这个案例说下个人的结论吧：应该说服部门领导保留这个员工；虽然这个结论会对于实操层面带来更多的不确定，但从事情本身去看，这个结论涉及到了问题的根本和核心；一起来看下。

一、无辜的员工：

案例中提到这个员工是部门助理，主要工作内容是协助部门领导完成各类日常事务工作。那问题来了：

1、部门是否应该设置助理岗位？

这是基础问题，首先需要回答是否应该有“坑”的问题，即这个岗位是否应该存在？公司以怎么样的管理认知来设置组织，直接决定了其岗位的设置。

公司如果秉承“组织轻资产”的管理模式，凡是第一认知不是招聘人员，而是如何梳理业务，归类事务，然后看哪些能省略，哪些能外包，其原则就是一个：打死不轻易招人。

如果基于这个管理认知，那助理岗位是很难生存下去的，因为这个“坑”基本没有意义，没有土壤环境的“坑”就算神木的种子也是无法结果的。

但如果公司的管理认知是粗放型的，永远基于“事多人不够”的粗线条模式，则招聘过来的人也一定是在无序的工作逻辑中的。

在案例中，如果真的达到领导的要求：要有特色，要有自己的思考，这类人才是压根不会入职这个岗位的；或者是直接告诉领导：你其实是不要增加助理这个岗位。

2、公司是否有必要的培训？

如果此类基础型岗位确实应该存在，那公司是否有必要的培训？

这里请注意，是“必要”的培训。我们认为“必要”的培训对于基础型岗位应该具备如下内容：

●基础型岗位在公司内部的作用是什么？

●基础型岗位应该用什么思维去工作？

●基础型岗位的发展路径有哪些？

此类培训属于“通识”类培训，不用很深，但需要引导。因为是基础型岗位，所以参与者本身也是职业起步的新人居多，帮助他们分析些努力的方向，授予一些基本的职场方法是必要的引导。

案例中的助理岗位，可以和他们分享华为的行政助理是如何成长的？可以和他们介绍下英国行政管理体系NVQ是什么？等等，可以推荐他们去看看九级助理的文章。总之，要帮助基础岗位的人提高对于工作的认知。一个自我认知为搬运工的人，是无法朝物流规划方向突破的。

二、迷茫的领导：

如果案例中的领导没有了领导头衔带来的层级优越感，估计一定会被员工吐槽。工作没特色？又不是土特产，要什么特色？

案例中说领导是手把手教，工作又没表现出特色，估计要自己打脸了。

领导也是一脸的迷茫，因为他对工作不满意，但又无法准确地表达出来。我们定位的准确表达，是以职业化的管理语言来进行的，它一定是基于大家都知道并且都认可的标准。

如果这个部门是研发部门，对于岗位的要求是需要定期做技术前沿的信息收集和简报的，并且能对于这些信息做初步的筛选。如果已经明确了这个标准和工作内容，那反馈就不是“没有特色”了，而应该是具体的说明：候选人需要加强技术常规知识的学习，以便能进行准确的领域归类。经过3个月试用期，候选人在学习过程中进度较慢，和其文科背景相关，建议不通过试用期，招聘具备理工科基础的人选。

这才是精准的表述，员工能明白，主管能释然，HR能落地。 “工作有特色”太主观了。

三、背锅的HR

这个案例最后还是要HR来扫尾，如何让领导满意，如果让员工接受，如果找到替代新人等，估计逃不了背锅的结局。

这个锅其实也不怨，确实是HR工作的缺失，这也是HR对于自己工作的认知：到底是人事工作者，还是人力资源管理者；

人事工作者按照交代的指令行事，无差错地走完相关流程；

人力资源管理者，就是内部顾问，不放过任何一个“瑕疵”，去重新梳理顶层的涉及，去弥补各个环节的缺失；

别让无辜牵连到管理的漩涡中，更不要无意识地去制造黑洞。