如何处理核心员工“绑架”调薪？

【本期案例】大家好，最近我们公司有一名骨干员工申请年度调薪，并且期望的涨幅较大，公司很难满足。但在交谈中能感觉到，如果不能满足加薪申请，该员工可能会辞职。然而，该骨干员工正在负责一个很重要的项目，是绝对不能放走的。面对这种情况，我该如何是好呢？各位朋友，你觉得应该如何处理核心员工“绑架”调薪呢？

项目重要还是加工资重要？或者说如果不，谁的损失更大？只要稍微权衡一下，选择就是比较明确的了。不过，还需要多一些想法，以确保今后的工作对公司有利。所以，对本案，我有以下一些建议：

1、再谈员工，探虚实。

楼主可以与该员工部门负责人事先商量对策，统一意见和说法。

比如：问询该员工为什么要加那么多工资？其自己认为的理由有哪些？哪些属于合理要求哪些属于过高要求？如果不加足会到什么单位去？公司的困难和同事领导的友情难道不考虑一下？家里/个人等有什么困难都可以讲出来，说不定公司可以帮助一些；如果工资加上去了，责任和任务也会增加的，这种成比例的增加是说得通的，相应的考核、保密和竞业限制等都要规范起来，否则，向公司领导说明情况时，也没有说服力，希望他能够理解和支持，不然，大家都挂不住脸面。

总之，再交流一次，一是可以说明公司各级领导都非常重视，二是看看他到底有什么其他更多的想法，三是看有没有不加那么多的可能性，四是如果加上去会提高管理的知会。这样谈一下，可以起到一举几得的效果。

2、说服老总，给他加。

当然，即使谈了，他也可能会坚持要加那么多。

不过话说回来，如果不给他加足薪，不要说辞职，就是他在项目中动点小心思或使坏，影响完成进度、质量或增大项目费用等，对公司来讲，都是不小的损失，相比其加薪而言，那真是多了去了。

所以，基于这样的考虑，楼主有必要联合该员工的上级领导一起，找公司各级主管领导，阐述清楚加与不加、加够不加够的利弊，以及公司目前和今后可能在该项目中的影响，同时要说明加够薪资后，对该员工如何管理、约束、考核等，以及要严格保密该加薪做法，也需要做好其他员工事后知晓此事后的统一回复说词（比如：该项目非常重要，公司领导集体讨论决定），只有这样，领导才会放心，才会觉得加多一点工资是值得的，否则，领导心里还是没底、不放心的。

只要老总同意了，加多少、什么时候加、如何走流程等都是小事一桩。

3、培养新人，是后手。

员工“绑架”公司，既可恨又无奈，但不能一直让员工这样，否则，公司的人工成本增加的速度会很快，因为其他员工容易仿效这种做法。

所以，一边答应他加薪，一边完善保密、竞业限制、考核管理甚至劳动合同，起到稳定他、让他更放心的效果，目的是让他在项目运作中尽心尽力。

同时，一定要重点物色一二个能力较强、责任心较好、同时也在该项目中工作的员工，如果平时与该员工有一定的竞争意识是最好的，领导可以刻意安排他们更多更大的任务，或者提高他们参与项目各项事务的频次，不能当时或给其他人讲明他们是“储备人员”，可以说是项目重要，大家都要多参与、多关心，每个人的责任心都要提高等说辞。

如果还无法物色到这样的人选，那一定要从外面开始招聘、引荐了，这样的招聘只能是公司领导、部门负责人、HR知道，要严格保密。

4、加严管理，稳他心。

聪明的员工都知道，如果公司或领导给自己任务多起来、管理严起来，是重视自己，相反，如果不问不管或放任自流，说明自己的路不远了。

所以，对这名加够工资的项目重要人物，前面已经说过了，可以从劳动合同、考核管理、保密和竞业限制上做些管理，至少可以再规范一点。

比如：劳动合同原来是三年，商量后可否变更为五年，让他更加放心的对待项目；项目重要，保密不能少，规范保密协议，是说得通的；顺便竞业限制协议也一并签了，因为会有一笔补偿，也许会让他心动，这不是现在就要支付的，公司领导也不必太担心，签了，对公司好处更多；绩效考核，工资加上去了，项目这么重要，没有考核和管理，质量、进度、费用等方面都难以控制，这样规范后，不但可以对大家有约束，如果项目进展顺利，也是该员工的巨大成绩，今后都可以是有本钱的谈资。

只要公司领导、用人部门负责人、HR部门一条心，多与他交流沟通，多说说领导对他的重视、项目成功后对他的好处等，即使开始听不进去，听多了，就会心动，进而变为激动、感动和行动，三人成虎的威力是非常厉害的。

5、完善机制，防绑架。

一般来说，员工“绑架”公司，足可说明存在以下两个问题的可能：

1）机制不完善。

主要是说晋升、薪资、考核等方面制度不完善、不合理，导致员工工资久久不能增加、职位长期无法提升等，或者让员工产生较多较大的抱怨。

2）人才不合理。

如果一个单位到了离开某一个人就无法玩转或损失非常惨重的状态（除了老板），那说明公司的人员结构是不合理，或者说职责分派有问题，如果因此真的让损失来了，也是活该自受，也该为此买单。

为此，公司在临时处理好该员工“绑架”事件后，为防止其他员工仿效和今后避免此类事件再发生，有必要：

1）分化职责。

不能让某人承担所有或大部分某项目的职责、技术、信息等，横向要让多人来分摊，纵向要让公司主管领导掌握这些关键技术、信息等资料，主要责任人一定要配一名助手或助理，当然，助手、助理手里也有自己的工作，只是名义上的助理，是给服务领导整理资料、学习技术和管理的，不是纯粹服务的。

2）与时俱进。

如果公司在福利待遇上落后同行太多，或者只是持平，都难以留住能力较强的人才，所以：

在员工工资福利上，不能对所有员工一视同仁，要把有限的人工成本用到刀刃上，要对那些能力强、技术高、业务强、管理精的人才重点倾斜，对一般的员工就少涨工资，对较差员工就不涨甚至调整岗位变向逼其离职。

总之，站在公司角度考虑：绑架公司的员工，不能让他待太久，最好不要超过半年，可以先稳住他，再想办法找人接替他的工作！