财务绩效管理实操小结

【今日话题】财务部门的绩效考核，是个难题。相对HR对人事部门的了解，财务部的工作任务与岗位职责都很陌生，而且财务部的考核数据也是由自己部门出具。因此，我们公司的财务绩效管理都是由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。

请问各位牛人，你们公司财务部的工作分析如何与绩效考核挂钩呢？如何做好财务部门的绩效管理呢？

财务部门绩效考核难，不是因为HR对其工作内容不了解，而是因为财务很多过程性指标及工作结果不透明，导致HR常用的指标失灵。

财务绩效管理由领导拍脑袋决定，人力资源部很少干预。为什么？因为在很多公司，财务只对老板负责，做得好不好，老板最有发言权。很多时候，人资不是很少干预，而是无法干预，因为我们的出发点从一开始就错了。

人资习惯在准确率、及时性等上面做文章，遗憾的是财务的准确率与及时性不像考勤那么方便统计。于是人资觉得无从下手，其实换个思维，准确率与及时性达标的财务就一定是好财务？

其实，任何职能部门的绩效，都绕不开工作质量、体系建设、核心工作、服务满意度，然后再根据公司目前的现状、战略、对财务的定位等做调整和细化。放到绩效考核这个模式下，再明确下计算口径或任务内容、目标要求、评分标准、权重就可以了。

一、财务工作质量考核

财务工作质量又可以分为财务日常工作质量与财务报表质量两大部分。

财务日常工作质量主要衡量考核期内，会计管理、预算管理、税务管理、综合管理相关日常工作完成时效和质量以及业务管理相关日常工作质量。具体内容会随着公司财务的定位以及发展阶段而有所变化，但本质是相通的。

财务日常工作质量的目标要求我们可以按照老板的要求进行提炼，如按老板及第三方要求的时间节点完成会计核算、税务申报、财务分析、预算汇总编制及其他工作。前期为了避免面面俱到，可以抓两三项核心工作以及一两项急需提升的内容，然后随着改善情况有针对性的PDCA。

最后需要提一下权重，权重完成是按照难度以及重要性确定，没有绝对的模板。如我们可以假设关联方交易表，占比10%；关联方固定资产、工程项目信息明细表，占比10%；月度财务报表，占比50%；月度预算执行表，占比15%；滚动预算表，占比15%。

财务报告质量的考核与财务日常工作质量的模式完全相同，只是内容更侧重于报表，如《财务工作周报》、《月度财务分析报告》。

如果财务是集团化管理，这类考核会侧重报表的准确性、及时率、工作质量。像我们原单位，财务报表每出现一处错误，单位分责任会被连带扣分，每滞后一天也会被连带，因此我们的报表都是认为万无一失时才在规定的时间内提报。

如果财务是非集团化管理，完全是老板说了算，我们可以给出具体的考核维度，明确数据提供的来源。其实财务并非孤立的只向老板负责，财务也需要跨部门协作，物资部、设备部、人资、业务部等都与财务密不可分。如材料与设备的验收、固定资产定期盘点，提供绩效核算需要的各部门固定资产折旧、管理费用等数据，社保款项的划拨，工资的发放，都是可以提取数据的点，前提是我们要营造各部门数据提报的氛围。

关于评分标准，可能也是大家比较困惑的一点，其实不用将财务想的那么神秘，完全可以依据现阶段对财务的要求有侧重的进行。假设我们要考核财务报表的准确性、及时率、工作质量评分，可以这样设置：

1、准确性扣分：1-5处差错（包括误、漏）每处扣1分，6-10差错（包括误、漏）每处扣2分，超过10项差错（包括误、漏）每处扣4分。

2、及时率=考核期内及时上报次数/考核期内应上报总数，90%为80分，每降低一个百分点扣除3分，每增加一个百分点加2分。

3、工作质量调整分：在准确性、及时率得分基础上，视工作质量而定。主要看内容是否全面，重点是否突出、要点是否有遗漏，结论是否清晰，依据是否充分，是否有指导意义和操作性。

二、财务内控体系建设

财务是特别重视内控的一个部门，内控管理才能最大程度地确保财务的监督职能，如果一个公司做绩效管理，却不考核财务内控，那这绝对是一个假绩效。

或许说内控大家比较陌生，我们可以从以下几方面提炼内控指标：

1、财务的工作流程，岗位职责及工作标准；

2、财务部的组织机构、资金活动、资产管理、全面预算、合同管理、信息系统，是否健全，有流程有标准。

内控不是一次性完成，我们必须有计划的进行，这就要提到工作计划或优先事项追踪了。通过阶段性考核，不断完善内控建设。

这类定性指标，评分标准可能是个难题。我们可以用目标管理来解决，分段评价：按目标要求完成任务，效果大大超出预期，7；按目标要求完成任务，效果较好，6；按目标要求完成任务，效果尚可，5；距目标要求仍有提升空间，4；过程推进较好，但未完全达到目标要求，3；过程推进不佳，且距目标要求有一定差距，2；过程推进滞后，且距目标要求差距较大，1；无不可抗因素，但未能有效进行过程推进，未完成任务，0。

这样设置评分标准，即使人资对财务比较陌生，即使财务的数据不透明，但因为老板习惯了数据来源渠道，又有了明确的评分标准，让财务自评后老板复评，应该能起到一定的监管作用。

三、预算管理

这个点应该考核财务的核心工作，一般稍微规范一些的公司都会重视预算管理，因此我就以预算管理为例，简单阐述下。预算管理，并非一个结果，而是一个推进过程。如成立预算委员会，明确职能并推进相关工作；制定《预算管理办法》；明确预算归口管理及过程管控机制；做好各预算项目的预算编制、过程监控、预算调整、分析评价等工作；每月对预算项目进行分析评价及滚动预测，编制滚动预算。

这些内容，都可以作为预算管理的指标。至于评分标准，可以参考上面的定性指标进行。

四、资金资产管理

资金资产管理，是财务的一项基础工作，却意义重大。

财务只有合理筹措安排资金，才能确保公司经营管理正常运行。财务必须做好资产的监督盘点工作，做到资产清晰，责任明确，避免发生资产减值事项。

对资金资产管理的考核维度，可以从是否严格执行资金管理制度，是否按要求等进行资产盘点。虽然我们不能干涉财务的内部工作，但我们可以通过痕迹管理提供的数据，如现金盘点表、资产盘点表等，对资金资产管理作出评估。

五、服务满意度

财务再神秘，毕竟是一个职能服务部门，因为服务满意度就成为最直接的衡量指标。

六、其他

每个公司在特定环境下都有其管理特色，如6s等，离职率等，都可以设置一定权限纳入到绩效考核中。如果不想破坏权重，可以设置加减分项，单独考核。